Hace unos meses asistí como alumno, a un magnífico programa formativo de Comunicación y Liderazgo. Uno de los asistentes, responsable de un equipo comercial en una multinacional, defendía con vehemencia su estilo directivo en una de sus intervenciones: “Yo soy de Ciencias, la distancia más corta de A a B es la línea recta, y todo lo que esté en medio estorba, el que no hace lo que tiene que hacer… ¡está de más!”

Sensu contrario, nuevamente en mi rol de formador he liderado un proyecto entrenando a varios grupos de vendedores en una multinacional del sector informático. El jefe de uno de esos equipos defendía la armonía, la madurez de su equipo comercial, argüía que él no puede ni debe ser un Gran Hermano guardián, emulando a Orwell, la confianza es fundamental y él está para apoyar, ayudar a vender visitando clientes o resolviendo problemas para ayudarles a cerrar la venta.

En ocasiones he escrito sobre liderazgo y analizado diferentes tipologías de jefes tóxicos, cuya dirección todos en algún momento hemos presenciado, vivido y también sufrido: https://www.pedrovalladolid.com/jefes-jefecillos-monicacos-y-cagamandurrias/

En este caso, los dos directivos son líderes de equipos con cierto éxito. ¿Entonces? ¿Cuál es el prototipo idóneo? ¿Cómo modelos tan diferentes pueden triunfar? ¿Qué piensan empresa y colaboradores?

La curiosidad me impulsó a investigar y, remedando a Sherlock Holmes aunque sin su característica lupa y sempiterna pipa, me propuse “escarbar” el binomio liderazgo-resultados.

La feroz orientación a objetivos y practicidad de Alberto, el primer director, contribuye a que, en una primera impresión, cualquier observador externo poco avezado perciba la imagen de una persona ambiciosa, fría y calculadora, interesada únicamente en el resultado, cuyo equipo comercial serían sumisos esclavos subyugados a su tiranía.

 ¡Nada más lejos de la realidad! Alberto tiene un equipo que le adora, ha sido capaz de desarrollar un grupo de exitosos profesionales, capacitando a cada uno de ellos para asumir nuevas responsabilidades en la empresa cuando haya una vacante, todos cumplen sobradamente los objetivos marcados, son autosuficientes, independientes y saben que tienen un jefe que les exige, consigue que cada uno de ellos dé lo mejor que tiene y pueden confiar en él por ser su mejor adalid ante cualquier conflicto dentro de la empresa.

Y¿entonces Juan?,  que así se llama el otro directivo ¿es menos exitoso?… ¡Ni mucho menos!.

Juan ejerce un liderazgo nutricio, atiende y mima a su equipo, cimenta su liderazgo en las relaciones personales, el apoyo mutuo, objetivos compartidos, cuida el detalle, busca la armonía y procura que el equipo constituya una pequeña familia llevando las relaciones incluso más allá del ámbito laboral. Todos están satisfechos y son interdependientes.

Dos estilos diferentes, incluso opuestos en su comportamiento –el cómo-, aunque ambos alcanzan el objetivo:

¿Dónde está la diferencia?

¿Cuál es el óptimo?

Bajo ambos estilos de comportamiento subyacen dos factores trascendentales para el éxito:

• Los motivadores, que explican el porqué de cada estilo y
• La inteligencia emocional aplicada por cada uno de los líderes que desarrolla el qué.

El motivador determina qué dirige nuestras vidas, qué valoramos y qué no valoramos, acostumbra a estar relacionados con las creencias y su jerarquía influye en el tipo de decisiones que tomamos y el estilo de dirección que ejercemos.

Alberto y Juan, con diferentes estilos de comportamiento, comparten:

• Un motivador utilitario que aporta a ambos capacidad para maximizar resultados y una aplicación creativa de los recursos, con disposición a dar; aunque también a recibir el compromiso de su equipo y su implicación en la consecución de resultados.
• Y un motivador social, enfocado en mejorar la calidad de vida de su equipo, eliminar conflictos y desarrollar el potencial de todos ellos, tomando la responsabilidad de los problemas de su equipo y utilizando su habilidad para crear un ambiente laboral armonioso.

¿En qué se diferencian entonces? En el modo de ponerlos en práctica, la manera de comportarse, de transmitir, de comunicar, de desarrollar.

El Equipo de Alberto está formado por personas orientadas a objetivos, resultados, con iniciativa e innovadores; el de Juan por personas de ritmo más estable, constante, jugadores de equipo que trabajan por una causa. Cada uno de ellos se ha rodeado de personas similares a su estilo o los ha educado a su imagen y semejanza para alcanzar las metas por caminos diferentes.

Además de motivadores comunes, Alberto y Juan comparten un excepcional desarrollo de su inteligencia emocional que contribuye a comprender y poner en práctica las emociones para facilitar que el equipo se comprometa en alcanzar los más altos niveles de colaboración y productividad, perfeccionando sus habilidades sociales y empatía (inteligencia emocional interpersonal) y su motivación y autocontrol (área intrapersonal), aquí sitúan el qué de su rendimiento individual y colectivo.

Dos estilos contrapuestos y un buen resultado. Del mismo modo que el desempeño comercial ha evolucionado del vendedor “vendehúmos” a la venta emocional, consultiva, donde es tan importante la preparación y análisis previo del cliente y sus preocupaciones como la simpatía innata, también se produce ésta evolución en los directores comerciales, donde el más exitoso tampoco es el mejor comercial, ni el más tirano o el más amable.

No sólo es la conducta (el cómo), dado que ambos cumplen objetivos, consiguen que la empresa esté satisfecha con el resultado, y el equipo se identifique con la Misión y la Visión de su líder. Los dos desarrollan las habilidades requeridas para el ejercicio de su función porque comparten un porqué y un qué (motivadores e inteligencia emocional)

Algunos de mis clientes, antes de comenzar a trabajar con ellos, seleccionaban a sus directivos y equipo comercial por su currículo (experiencia) y prescindían de ellos por su actitud y (falta de) habilidad comercial o directiva.

A menudo obviaban que entrenar a su equipo, impulsar la inteligencia emocional de sus directivos y su capacidad de comunicar, definir los motivadores necesarios para obtener un óptimo desempeño y diseñar las funciones clave del puesto, KPI’s de actividad, definir bien las competencias necesarias y su desarrollo formativo ¡posibilita construir un equipo de alto rendimiento con el que batir récords de venta y productividad!

Profesionalizar las labores de Dirección y el desempeño del equipo de atención y venta contribuye a que tu equipo comercial sea la principal ventaja competitiva de tu empresa. Entrenar habilidades de comunicación, conocer el estilo de comportamiento de tu cliente ayuda a sintonizar y “hacer que te compren”.

¿Quieres ser un vendedor profesional?

¿Anhelas un equipo comercial que marque la diferencia? 

Piensa en “dar un paso más”, en entrenar, formar y profesionalizar a tu equipo, ayudarles a pensar “fuera de la caja” para tener un equipo de Alto Rendimiento.

Es fácil si sabes cómo, pregúntame en  info@pedrovalladolid.com 

«¡MEJORAMOS RESULTADOS > SUPERAMOS LÍMITES!»

Madrid  06 de Mayo de 2018